Systemowe podejście do projektów
Przyczyny niepowodzeń projektów
Na przestrzeni ostatnich 50-60 lat, pojawiło się sporo opracowań analizujących przyczyny nieudanych projektów. Co ciekawe, przyczyny te pozostają zgoła niezmienne od dziesięcioleci.
Wśród nich wymienia się:
słabe planowanie
niejasne cele
wymagania zmieniające się w trakcie projektu
nierealistyczny deadline lub niedoszacowanie pracochłonności
brak wsparcia wyższego kierownictwa
słaba komunikacja
niewystarczające kompetencje.
Pomimo ciągłego rozwoju i doskonalenia wykorzystywanych narzędzi, jedynie 30% projektów jest realizowanych w budżecie, harmonogramie i dostarcza zakładane rezultaty. [1] Patrząc na wyniki raportów z wcześniejszych lat, nie ma tutaj szczególnej poprawy.
Coś tu nie gra
Obserwujemy problemy, wprowadzamy usprawnienia, a wyniki projektów nie ulegają znaczącej poprawie?
Hmm, to ciekawe. Jeżeli od lat próbujemy rozwiązywać te same problemy, a one w kółko wracają — to coś jest nie tak. Prawdopodobnie mamy źle zidentyfikowane przyczyny problemów i skupiamy się na leczeniu objawów, a nie źródeł.
Ed Walker, profesor Zarządzania na uniwersytecie stanowym Valdosta (USA) oraz certyfikowany praktyk Teorii Ograniczeń, przeanalizował dostępne dane dotyczące nieudanych projektów oraz powszechnie stosowane praktyki zarządzania projektami. Na tej podstawie zaproponował 12 wskazówek dla systemowego podejścia do planowania, harmonogramowania i kontroli budżetu. Dr Walker twierdzi, że bez systemowego skupienia się na kluczowych źródłach niepowodzeń projektów, proponowane rozwiązania (jak np. poprawa komunikacji czy planowania) mogą spowodować więcej problemów niż ich rozwiązać.
Co radzi?
12 wskazówek systemowego podejścia do zarządzania projektami
1. Rozróżnij 2 rodzaje projektów
Odróżniaj projekty “na ustalony termin” (due-date projects) od projektów, przynoszących gotówkę (money-making projects). Projekty, których celem jest przyniesienie gotówki, rozpoczynaj jak najszybciej (ASAP). Projekty z określonym due-date rozpoczynaj tak późno, jak to możliwe (ALAP).
2. Projekt jako kamień milowy w szerszym systemie
Zidentyfikuj wszystkie aktywności, które są konieczne do osiągnięcia celu projektu i celu organizacji. Cele projektu są zazwyczaj kamieniem milowym w szerszym systemie - upewnij się, że się w niego wpisują.
3. Pełne wykorzystanie zasobów może być niekorzystne
Zwróć uwagę, że pełne (100%) wykorzystanie zasobów (szczególnie czasu ludzkiego), może być w sprzeczności z celami projektu i firmy. Planuj zasoby w ramach projektu i pomiędzy projektami tak, żeby zrealizować projekt na czas, w budżecie i zapewniając satysfakcję klienta. A nie tak, żeby w 100% wykorzystać każdy zasób.
4. Ambitne czasy zadań
Szacuj pracochłonność z 50% prawdopodobieństwem ukończenia zadania w określonym czasie. Ta zasada musi być znana i praktykowana przez wszystkich pracowników, kierowników liniowych i kierowników projektów.
Zarządzaj buforem strategicznie, na poziomie projektu, a nie zadania.
5. Ogranicz wielozadaniowość
Ogranicz wielozadaniowość kluczowych pracowników i na zadaniach na łańcuchu krytycznym. Dodaj strategiczny bufor na zadaniach spoza łańcucha krytycznego, żeby zabezpieczyć się przed wystąpieniem prawa Murfiego.
6. Priorytety
Wdróż jasne zasady określania priorytetów zaangażowania zasobów w ramach projektu i pomiędzy projektami, w taki sposób, żeby wszyscy wiedzieli, co jest najbardziej istotne z punktu widzenia organizacji (systemu).
7. Uwzględnij WSZYSTKIE warunki
Planując sieć projektu, weź pod uwagę wszystkie aktywności i zależności, konieczne, aby zrealizować cele projektu
Uwzględnij także wszystkie warunki, które muszą zostać spełnione, zanim poszczególne zadanie się rozpocznie.
8. Buforowanie
Weź pod uwagę ograniczoną przepustowość oraz zmienność czasu trwania zadań. Dostosuj sposób planowania, harmonogramowania i kontrolowania poszczególnych projektów i całego portfela, tak żeby uwzględnić bufory na końcu każdego projektu, w miejscach styku z innymi projektami, i tam, gdzie występują powiązania między zasobami.
9. Nie kieruj się opóźnianiem wydatków
Zauważ, że praktyka minimalizowania kosztów poprzez opóźnianie rozpoczęcia zadania (a tym samym opóźnianie wydatku), może wpływać na opóźnienia projektu.
10. Sprzeczne interesy
Zwróć uwagę, że ocenianie kierowników liniowych poprzez stopień utylizacji zasobów czasu ludzkiego, powoduje zawyżone szacunki czasu trwania aktywności, problemy z synchronizacją zadań poszczególnych członków zespołu, wielozadaniowość w ramach i pomiędzy projektami, a w konsekwencji - opóźnienia projektów.
11. Teoria a praktyka
Badania teoretyczne nad zarządzaniem projektami wymagają rewizji, żeby uwzględnić i wspierać praktykę. Symulacje zazwyczaj zakładają rozpoczęcie zadania zaraz po zakończeniu jego poprzednika. W praktyce jednak pracownicy mają swoje harmonogramy i rzadko kiedy, bez wyraźnego zalecenia, mogą natychmiast dostosować swój harmonogram, zostawiając to, nad czym obecnie pracują, żeby zacząć wcześniej inne zadania.
12. Środowisko wieloprojektowe
Wprowadź jasną i efektywną metodę planowania i kontroli projektów w środowisku wieloprojektowym, uwzględniając powiązania zasobów między projektami. Zwróć uwagę, że nie wszystkie projekty muszą się zaczynać ASAP. Projekty powinny być realizowane na podstawie zużycia krytycznych zasobów.
Źródła:
[1] CHAOS 2020: Beyond Infinity Overview. January’2021
[2] The Problems With Project Management (Chapter 2 of Theory of Constraints Handbook)
