Kierownik projektu vs Kierownik liniowy – czy są zdani na konflikt?
Między kierownikami projektów a kierownikami zespołów trwa ciągła walka o ludzi. Ci pierwsi często mają poczucie, że muszą „się prosić” o odpowiednie osoby do realizacji projektu. Z kolei drudzy, są sfrustrowani brakiem zrozumienia, że pracownicy się nie rozdwoją. Organizacje projektowe stoją przed trudnym dylematem – mieć ludzi dostępnych do realizacji nowych projektów i stworzyć warunki do wykorzystywania pojawiających się okazji biznesowych, czy też mieć ludzi w 100% obłożonych pracą i minimalizować koszty operacyjne? W tym dylemacie tkwi jednak pewien haczyk – tylko jedna z tych opcji rzeczywiście przybliża firmy do sukcesu. Druga z nich – prowadzi prosto do porażki.
Sprzeczne cele
Kiedy przyjrzymy się celom stawianym kierownikom projektów i kierownikom zespołów, bez trudu zrozumiemy, dlaczego tak często osoby pełniące te funkcje są w ciągłym konflikcie.
Kierownik projektu odpowiada za sukces projektu - tzn. ukończenie go na czas, w budżecie i dostarczając planowany rezultat. Do tego potrzebuje zespołu projektowego, składającego się z pracowników, którzy wykonają zadania w określonych terminach i w przewidzianym budżecie. Tylko że to nie on, a kierownik liniowy, decyduje najczęściej o zaangażowaniu danego pracownika w projekt.
Kierownik liniowy ma jednak nieco inaczej sformułowane cele. Od niego oczekuje się efektywnego zarządzania komórką organizacyjną. W praktyce oznacza to takie planowanie pracy, żeby wykorzystać 100% dostępnego czasu każdej zatrudnionej osoby.
Tak postawione cele są ze sobą sprzeczne. W rezultacie obserwujemy ciągłe przeciąganie liny pomiędzy kierownikami projektów, próbującymi zrealizować projekt z sukcesem, a kierownikami zespołów, starającymi się maksymalizować efektywne zużycie dostępnego czasu pracy.
Jest to szczególnie dotkliwe w środowiskach wieloprojektowych, gdzie niemal każdy kierownik projektu jest przekonany, że to jego projekt jest kluczowy, najbardziej spóźniony, czy ma najwyższy priorytet. Niestety bardzo często rywalizację o pracowników wygrywa ten, kto głośniej krzyczy lub ma wyższą pozycję w strukturze – a nie ten, którego projekt rzeczywiście bardziej tego potrzebuje.
Dylemat organizacji projektowych
Odwieczny dylemat wielu organizacji realizujących projekty wynika z założenia, że aby firma mogła odnieść sukces, muszą równocześnie zaistnieć dwa warunki.
Z jednej strony przepustowość musi być dostosowana do zapotrzebowania, które jest zmienne. To oznacza, że pracownicy muszą być dostępni, żeby firma mogła wykorzystywać pojawiające się okazje biznesowe.
Z drugiej strony niewykorzystany czas pracy kosztuje firmę pieniądze, więc każdy pracownik powinien być zaalokowany w 100%. Dzięki temu firma minimalizuje koszty operacyjne firmy, związane z pracą ludzi.
Ale czy to są prawidłowe założenia?
Czy ludzie muszą być obciążeni w 100%?
Przekonanie, że konieczne jest takie zaplanowanie zadań, żeby czas pracy każdego pracownika był w pełni wykorzystany, jest szkodliwe.
Z jednej strony 100% obciążenie pracą wymusza na pracownikach wielozadaniowość i przeskakiwanie od zadania (lub “wrzutki”) do kolejnego zadania. Efektem tego jest wydłużony czas trwania poszczególnych czynności – nawet 4-krotnie! Dodatkowo wielozadaniowość obniża jakość i wydajność pracy oraz utrudnia synchronizację między zadaniami. Z drugiej strony, taki układ nie pozostawia czasu na… myślenie, krytyczne spojrzenie na zadania, na kreatywność, czy eksperymentowanie. Innymi słowy – utrudnia lub nawet uniemożliwia innowacje, które są przecież kluczem do rozwoju firmy.
Nie są to jednak jedyne problemy. Czy jesteś w stanie wyobrazić sobie taką firmę, w której każdy pracownik, w każdym momencie swojej pracy, ma dokładnie tyle zadań, ile jest w stanie wykonać? W każdej minucie. Każdego dnia.
O ile nie działasz w próżni, to jest to właściwie niemożliwe, z powodu występowania dwóch zjawisk:
zależności między zadaniami – tzn. zadanie nie może się rozpocząć, dopóki inne zadanie/aktywność się nie zakończy,
zmienności – czyli zdarzeń losowych i wahań statystycznych.
Połączenie tych dwóch zjawisk sprawia, że próby pełnego obciążenia każdego pracownika są kontr produktywne, ponieważ nie zostawiają miejsca na reagowanie na niespodziewane zdarzenia. W konsekwencji opóźnienie w dowolnym miejscu przepływu pracy będzie skutkowało opóźnieniem całego procesu i spiętrzeniami w kolejnych przepływach. Stąd już prosta droga do ciągłego działania w „trybie awaryjnym”.
Watch the Ball, not the Player
W biznesie jest podobnie jak w piłce nożnej - wygra ta drużyna, która strzeli więcej goli, a nie ta, która więcej biega. Zamiast więc skupiać się na optymalizowaniu wykorzystania czasu pracy każdego pracownika („bo przecież nie płacimy im za nic nierobienie”), powinniśmy dążyć do zoptymalizowania przepływu pracy. Optymalizacja na poszczególnych odcinkach nie daje optimum systemu jako całości.
Co więc może pomóc?
Planowanie pracy pracowników tak, żeby zrealizować projekt na czas, w budżecie i zapewniając satysfakcję klienta. A nie tak, żeby wykorzystać 100% ich czasu dostępności.
Wdrożenie jasnych zasad określania priorytetów zaangażowania ludzi w ramach projektu i pomiędzy projektami. Niech każdy w firmie wie, co jest najbardziej istotne z punktu widzenia organizacji jako systemu, a nie pojedynczego projektu.
Te dwa proste rozwiązania to świetny punkt wyjścia do znaczącej poprawy funkcjonowania firmy jako całości, a przy okazji ograniczają tarcia między kierownikami projektów i kierownikami liniowymi.
